全球金融危机不改商业银行多元化综合经营大势，事业部制、业务单元、业务总部又是现今大型多元化企业集团组织架构的不二选择形式。业务单元制的最大贡献在于将庞杂的多元化集团细化成一个个微小的全功能细胞，独立核算，独立发挥权责，形成灵活高效的单体作战力，达至 “大象也能跳舞”。

大型银行集团在做大业务单元（BU）的同时，集团管控职能部门必须要做强，两者不可偏废。集团管控能力强，综合经营的最主要优势——交叉销售和成本节约就能充分发挥，最主要风险点——高关联交易和低透明度就能受到抑制。集团的管控，不仅仅是控制，更要提供服务，如此才有权威性。要做好对业务单元的控制和服务，关键是加强集团的专业能力和资源配置能力建设：

一是提高风险管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理等集团职能部门的专业能力。证券、基金、信托、租赁、保险等行业有自己的一套行业运行规则，现有商业银行职能部门有管理商业银行业务的经验，但对这些行业的制度法规、风险管理、人力资源管理、财务管理等专业知识知之甚少，需要进行针对性培训。适当从子公司选拔专业人员进入集团职能部门，见效较快。

二是建立有效的公司治理机制。集团董事会和管理层需引进证券、基金、信托、租赁、保险等领域的资深人士。当子公司规模较小时，由管理层分管，做大后可直接进入董事会。保持商业银行与子公司之间的人事隔离，商业银行不宜直接外派高管进入子公司总部及其分支机构工作，即使有需求，也应走市场公开招聘程序。一般管理人员也只能通过公开招聘形式进入，且需脱离与商业银行的关系。由于历史原因，证券、基金、信托、租赁、保险等行业的市场化程度高于银行业，过多的商业银行人员进入子公司，不仅仅是专业不对口，还有可能诱导这些行业的体制回归。

我国尚未有金融控股公司立法，但业已存在集团式、银行控股式及实业企业控股式的事实上的金融控股公司。银行控股式成为主流形式，现在已有六家银行集团，都是由大中型商业银行投资（控股）创设或收购证券、基金、信托、租赁、保险等非银行子公司逐渐形成的。其特点是不设“金融控股公司”或类似的管理机构，而由商业银行董事会和管理层对各类子公司进行直接管理。在这一模式下，商业银行既要经营商业银行业务，又要行使对各控股公司的管理，容易顾此失彼，加强集团的管控能力就更加重要了。而且，未来单设一级管理机构的必要性也不大，因为做实了不仅会造成职能机构重叠，更大的弊端是很可能模糊商业银行与非银行子公司的主从关系，而做虚了又发挥不了作用。在商业银行一家独大的背景下，即便有了更上一层的控股公司实体，在权力角逐中也会被虚置。银河控股、汇金公司都是现实的例证。