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这些声誉卓著的国际大银行,早已建立了比较科学的投资决策体制和颇为缜密的风险管理制度,如此巨额的交易和投资损失怎能同时发生?为什么都漏掉了对次级住房抵押贷款证券投资的风险控制?对这场危机成因的探究,不能再止于宏观层面。

直到2008年8月,这场金融危机依然是复杂金融产品的危机。谁参与了复杂的金融产品交易,谁就遭遇危机。大型金融机构最有能力参与复杂金融产品交易,损失也最重。投资银行由于IPO业务、经纪业务等传统主业业务量及利润日薄,大量生产和销售复杂金融产品取利,成为复杂金融产品的始作俑者和主要制造者。大型商业银行的金融市场部门迫于自营资金过多、投资机会匮乏而购买了投资银行的复杂金融产品,也自产了一部分,成为复杂金融产品的重要投资者和分销渠道。金融市场部门投资了部分复杂金融产品,更多的则销售给同业、公司客户、本行公司金融部门和零售金融部门,本行公司金融部门和零售金融部门再分销给公司客户和个人客户。在此生产和销售链条中,复杂金融产品的风险评定主要依靠生产者(投资银行和金融市场部门)和外部评级公司。生产者自卖自夸,很难客观地给自己的产品界定风险程度,外部评级公司的专业能力和道德风险从1997年亚洲金融危机爆发后就名誉扫地了 。本行公司金融部门和零售金融部门既没有专业能力也没有责任去识别所销售金融产品的风险,总感觉是在“代销”金融市场部门的产品。本应履职的银行风险管理部门也失察了,并且事后还得以免责,这又与银行组织架构安排疏漏有关。

1990年代以来,国际大银行先后采取“大总行、大部门、小分行”的组织架构,实行矩阵式管理,总行部门做的越来越大,对下进行条线管理,以实现经营管理集约化、专业化。后来进一步借鉴GE等多元化公司的成功管理经验,引入业务单元制度(BU,business unit),也即国内所称的事业部制度。业务单元,系银行内部的独立核算体,拥有独立的产品管理、风险管理、人事管理、财务管理、信息科技权限,实质上是没有法人名分的法人。在每个 BU 下,根据产品、业务的内在联系设置相应的业务体,诸如分行、子公司、业务模块等。BU 内部实行条线管理,不受块块节制。采用了业务单元制,相当于银行一个法人内部又分成了金融市场准公司(金融市场单元)、财富管理及资产管理准公司(财富管理及资产管理单元)、公司金融准公司(公司金融单元)、零售金融准公司(个人金融单元)、投资银行准公司(投资银行单元)、保险准公司(保险单元)等等。非业务部门,也集中成若干板块,为业务单元提供服务。比如,荷兰银行集团按照客户板块,把全部业务划分为批发客户BU、零售客户BU、高端客户及资产管理BU等三个业务单元和一个银行管理中心。BU 按照自身的业务特点自主经营,银行管理中心负责制定发展战略、财务计划、风险管理、稽核等方面的政策、框架、标准,以提供“服务”的名义行使对BU的监督职能,但不干预BU日常运行。苏格兰皇家银行集团内部分成公司和金融市场业务、零售业务、财富管理业务、直接销售(Retail Direct) 、保险、美国子银行等八个面对客户的业务单元以及由财务、风险及审计、法律与监管、战略、人力资源等模块构成的集团功能单元(RBS Group Functions)、由运营操作部门构成的中央服务中心(Manufacturing)。其中,公司和金融市场业务单元又由大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场等7个功能模块组成。花旗集团内部分成全球消费金融业务、公司及投资银行业务、全球财富管理、另类投资等五个业务单元。   

在业务单元制下,集团的风险管理部门(包括风险、合规、审计、稽核等职能),远离金融市场实际,亦不参与金融市场产品的生产过程,看不懂金融产品的风险程度,同时金融市场、投资银行单元又较强势,集团风险管理部门某种程度上比较“怵”金融市场产品风险管理,自然不想把风险管理权限深入延伸到金融市场及投资银行单元。即便实行矩阵式风险管理(即集团风险管理部门把风险官派到各大业务单元,对业务单元负责人和风险管理部负责人进行双线汇报),这些风险官深入业务单元内部,除非个人特别努力,仍不能领会产品的风险要义,再加上汇报路线上的“骑墙”安排,最终流于形式。业务单元的专业优势(形成技术垄断性)、高度独立、充分权限,加之集团风险管理部门的识别能力不足,导致了大量高风险、难以认知的复杂金融产品进入银行及客户的投资账户。

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黄金老

黄金老

19篇文章 13年前更新

1972年生,安徽安庆人,经济学博士,2000年毕业于中国人民大学财政金融学院,享受国务院特殊津贴专家(2004),中国财政金融政策研究中心,中国金融40人论坛成员,中国人民银行研究生部硕士生导师,中国社会科学院国际金融研究中心研究员,中国法学会世界贸易组织法研究会、中国改革开放论坛、中国国际金融学会理事,国家社科基金项目同行评议专家,第十届共青团吉林省常委。

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